Mentoring Ejecutivo

Una multinacional del sector industrial contrató el año pasado coaching ejecutivo para sus catorce directores de planta. Un coach por cada uno, sesión quincenal, presupuesto generoso. Ocho meses después, el director de Recursos Humanos me enseñó los resultados de la encuesta interna: la mayoría de los directores decía sentirse "más consciente de sus patrones de comportamiento". Ni uno solo decía tomar mejores decisiones bajo presión. Ni uno solo había reducido la rotación de su equipo.

No fallaron los coaches. Falló el diagnóstico. Le dieron a un grupo de directivos experimentados algo que sirve para encontrarte a ti mismo, cuando lo que necesitaban era alguien que ya hubiera dirigido una planta con retrasos de producción, un sindicato incómodo y un jefe que no entendía por qué los números no cuadraban. Le dieron coaching a gente que necesitaba mentoring.

Esta confusión no es anecdótica. Es, probablemente, el error de inversión en desarrollo directivo más caro y más extendido que existe hoy en las empresas, y casi nadie lo nombra con precisión.

Coaching y mentoring no son sinónimos con distinto precio

El coaching parte de una premisa concreta: tú ya tienes dentro las respuestas, y el trabajo del coach es ayudarte a encontrarlas a través de preguntas. Funciona de maravilla cuando el problema es de autoconocimiento, cuando alguien no sabe qué quiere o no identifica sus propios patrones de sabotaje. Es un proceso no directivo por diseño. El coach no te dice qué hacer. Te ayuda a que tú decidas qué hacer.

El mentoring parte de una premisa distinta, casi opuesta: hay alguien que ya recorrió un camino parecido al tuyo, se equivocó en sitios concretos, y puede ahorrarte esos mismos golpes si te los cuenta con nombres y apellidos. El mentor sí opina. Sí te dice, con la autoridad de quien ya lo vivió, qué error vas a cometer en el mes tres si no lo corriges ahora. No sustituye tu criterio. Lo acelera con el suyo.

Un estudio de la International Coaching Federation sobre el estado global del coaching y el mentoring encontró algo revelador: las organizaciones que combinan ambos procesos, en lugar de tratarlos como si fueran intercambiables, reportan tasas de retención directiva y de promoción interna sensiblemente superiores a las que aplican solo uno de los dos, indistintamente del problema real que tenían encima de la mesa. Y Gallup lleva años repitiendo un dato que debería colgar en la puerta de cada comité de dirección: el estilo de gestión del mando directo explica hasta el 70% de la variación en el compromiso de un equipo. Así que cuando un directivo no sabe gestionar, el problema no se queda en su despacho. Se filtra a cada persona que depende de él.

Un mando intermedio que aprende gestionando sobre la marcha, sin nadie que le enseñe, no está en desarrollo. Está en riesgo.

Por qué el mentoring ejecutivo no es un lujo, es una vacuna

Llevo 21 años viendo lo mismo desde dentro de tres multinacionales cotizadas y, después, desde fuera, acompañando a más de 25.000 mandos intermedios y directivos en más de veinte países. El patrón se repite con una regularidad que ya no me sorprende: a alguien lo ascienden por ser bueno en su trabajo anterior, no por saber dirigir personas, y luego la empresa asume que el liderazgo se aprende por ósmosis, mirando a su propio jefe. El problema es que su jefe, casi siempre, tampoco lo aprendió de nadie.

Ahí es donde entra el mentoring ejecutivo, y no como premio de fin de carrera. Como vacuna temprana. Un mentor con recorrido real te enseña, en semanas, lo que de otra forma tardarías años en aprender a base de errores que además pagan las personas que lideras. Te dice que esa reunión que estás evitando hay que tenerla esta semana, no el mes que viene. Te dice que ese informe que preparaste para impresionar al comité no va a impresionar a nadie, porque le falta la conclusión incómoda que todos ya intuyen. Te dice que el estilo de gestión que aprendiste de tu antiguo director era, en realidad, la razón por la que su equipo rotaba tanto.

Y aquí hay un dato que las empresas rara vez ponen sobre la mesa cuando calculan el presupuesto de formación: Deloitte, en sus informes sobre tendencias globales de capital humano, insiste año tras año en que los directivos de nivel medio dedican una parte desproporcionada de su tiempo a gestionar urgencias, y una parte mínima a desarrollar a las personas que tienen debajo. Si el propio directivo nunca tuvo quien lo desarrollara a él, es matemáticamente imposible que rompa esa cadena con su equipo. El mentoring ejecutivo no es un beneficio bonito para retener talento. Es la única palanca real para romper una herencia de mala gestión que, de otro modo, se transmite de jefe en jefe como una gripe de despacho.

Lo que un mentor ejecutivo hace de verdad

No es un amigo con más experiencia que te anima los lunes. Y tampoco es un consultor que te entrega un powerpoint con diez recomendaciones genéricas y se marcha. Un mentor ejecutivo trabaja con algo mucho más incómodo: tu realidad concreta, tu equipo concreto, tu comité de dirección concreto, sesión a sesión, durante meses.

Eso significa entrar en los detalles sucios que ningún curso online contempla. Cómo dar una mala noticia a un equipo sin que se te note el miedo. Cómo defender una decisión impopular delante de tu propio jefe sin ceder por comodidad. Cómo detectar, antes de que estalle, que uno de tus reportes directos está a un mes de quemarse del todo. Cómo negociar un presupuesto cuando sabes que la cifra que te han dado es insuficiente, y decírselo a quien manda sin jugarte el puesto en el intento.

Nada de esto se aprende preguntándote a ti mismo qué sientes al respecto. Se aprende viendo a alguien que ya lo resolvió, explicártelo con detalle, y corregirte en tiempo real cuando lo intentas tú.

La reflexión que importa

Si en tu empresa alguien está considerando invertir en desarrollo directivo, la primera pregunta no debería ser cuánto presupuesto hay. Debería ser esta: lo que tienen delante, ¿es un problema de autoconocimiento o un problema de camino? Porque seguir dándole coaching a quien necesita mentoring es como recetar terapia para una fractura. Puede que ayude a entender por qué duele. No va a soldar el hueso.

Fuentes: International Coaching Federation, "ICF Global Coaching Study"; Gallup, "State of the Global Workplace"; Deloitte, "Tendencias Globales de Capital Humano".